Evolución comparada de Zara y Benetton
Caso
La empresa española Zara y la italiana Benetton han prosperado en el mercado textil utilizando distintos grados de integración vertical, adaptados a sus respectivos modelos de negocio.
Desde sus inicios, Zara, buque insignia del grupo Inditex, se ha caracterizado por su integración vertical, ya que realiza por sí misma tanto el diseño, así como buena parte de la fabricación y de la logística, además de distribuir el producto a través de su extensa red de tiendas propias, aunque con algunas excepciones para adaptarse a ciertos mercados. Asimismo, Zara no ha seguido la estrategia de otras cadenas del textil que proponían y definían de antemano las tendencias venideras y, en consecuencia, los gustos de los consumidores, lo cual comporta producir para una demanda incierta. Por el contrario Zara se ha basado en adaptar rápidamente la producción a los cambios que observa en la demanda, en función de las compras que hacen los consumidores en sus tiendas. Una estrategia pull en vez de la más tradicional de tipo push, en la que la empresa diseña el producto y espera que los clientes lo adopten.
Para tener éxito en su estrategia pull, Zara ha de explotar con rapidez la información sobre ventas y reducir al mínimo el tiempo que transcurre entre el diseño, la producción y el abastecimiento. En 2006, Zara necesitaba sólo cinco semanas para elaborar un diseño y ponerlo a la venta, y expedía el producto a las tiendas dos veces por semana. Conseguía así un suministro rápido y lograba reducir al mínimo los inventarios. Gracias a ello, era capaz de introducir 11.000 nuevos productos cada año, mientras que sus principales competidores —la sueca H&M y la estadounidense Gap— introducían sólo de 2.000 a 4.000. De esta forma, Zara se adaptaba más rápido a los cambios en la moda.
Su ropa era relativamente barata comparada con la de Gap o Benetton, pero al estar más en línea con las tendencias y dirigida a jóvenes, era comprada con mayor frecuencia. También añadía valor a sus productos creando un “efecto escasez”: si el cliente no lo compra hoy, es probable que mañana ya no lo encuentre en la tienda. Un producto que no se vendía bien durante una semana, era retirado de las tiendas y se anulaban las órdenes para los artículos del mismo tipo. Mientras que en un año los clientes visitan una tienda de ropa unas cuatro veces, los clientes de Zara llegaban en 2004 a un promedio de 17 visitas anuales. Además, el rápido flujo y una buena predicción de ventas hacían que las rebajas de final de temporada fueran limitadas. Sus competidores han intentando seguir esta estrategia pull pero Zara parece ser imbatible al aplicarla.
Buena parte de su rapidez de respuesta se basaba en mantener un alto grado de integración vertical y subcontratar con empresas situadas cerca del principal centro logístico de la empresa. En general, Zara realizaba por sí misma y en su centro de Arteixo, Coruña, el diseño, el patronaje y el corte; y, si bien externalizaba la mayor parte del “ensamblado” o cosido de las prendas, que es la parte más intensiva en mano de obra, solía hacerlo con empresas de la misma zona. A éstas, la compañía les proporcionaba tecnología y soporte financiero. Cada taller se especializaba en un solo producto que vendía en exclusiva a Zara, la cual imponía los precios. La proximidad entre dichas empresas y la unidad central permitía alcanzar una mayor flexibilidad, siguiendo así el modelo de producción just in time. Una vez cosidas, la propia Zara se encargaba de plancharlas, controlar la calidad y organizar la distribución mediante sus centros logísticos. Adicionalmente, algunas filiales situadas cerca del centro logístico también ensamblaban por sí mismas series cortas cuando se necesitaba una respuesta más rápida. Asimismo, ha venido subcontratando complementos y prendas secundarias a otras empresas; éstas últimas, a menudo, a empresas ubicadas en Asia. Al inicio de los años 2000, subcontrataba también productos más sensibles al precio que a la moda, considerando que la mano de obra en España era barata dados los estándares europeos, pero no los internacionales. Por ejemplo, subcontrataba en Asia y el Norte de África los productos simples, como jerseys de colores clásicos. Hacia 2006, la mitad de sus prendas eran producidas en sus propias instalaciones o en un cluster de pequeños subcontratistas situados en las cercanías.
Esta estrategia pull empezó a sufrir dificultades al subcontratar, por motivos de costes, una creciente parte de la producción en Asia, pues con ello se alarga el plazo de respuesta. Para conjugar el ahorro de costes de la producción asiática con una respuesta rápida, Zara adoptó un sistema en dos tiempos, con personalización en instalaciones propias de “productos base” cuya fabricación se ha subcontratado a bajo coste. Para mantenerse al día en cuanto a los cambios de moda, Zara tenía que personalizar sus productos finales cerca de las tiendas de destino. Por ejemplo, sobre un pantalón base, en función de la información que recibe de las tiendas, le añadía parches, colores, roturas, etc. Un mismo producto base puede así dar lugar a una treintena de productos finales distintos.
De forma coherente con su estrategia pull, desde un principio, Zara adoptó la política de no dedicar recursos a publicidad. Sus céntricas tiendas y, más en concreto, sus escaparates, cuidadosamente diseñados para actuar como vallas publicitarias, son todo lo que necesita para dar a conocer sus productos y promover su marca. En 2005, los gastos de publicidad representaban sólo un 0,3% de sus ingresos (muy inferior al 3-4% de sus rivales más directos). Zara sólo hace publicidad de sus rebajas, pero es una publicidad de carácter puramente informativo, consistente en anuncios de una página en la prensa.
Zara expandió agresivamente su red de tiendas y su cifra de ventas a partir del año 2000. En 2005, superó a H&M y en 2008 a Gap, situándose entonces como líder del mercado. Los ingresos del grupo alcanzaron los 11.084 millones de euros en 2009, un 7% más que en 2008, provenientes de 4.607 tiendas ubicadas en 74 países.
En contraste con Zara, Benetton subcontrataba la mayor parte de la fabricación. Durante mucho tiempo, se le consideró un ejemplo de cómo organizar las relaciones entre una gran compañía y pequeños fabricantes y distribuidores. Los subcontratistas eran pequeñas y medianas empresas del noreste de Italia, así como comerciantes franquiciados que se encargaban de buena parte de la distribución. En esa época, Benetton sólo integraba ciertas actividades esenciales, como los cortes finales, el teñido y los controles de calidad de la producción.
Varios factores definían la estrategia y contribuyeron al éxito de Benetton. Primero, era capaz de ganar economías de escala y responder con rapidez a cambios en la moda mediante una innovación operativa consistente en posponer el teñido de muchas de las prendas de ropa hasta que éstas estaban terminadas. Segundo, la red de subcontratación estaba formada principalmente por empresas dirigidas por ex empleados de Benetton. Tercero, si bien las tiendas eran franquiciadas, Benetton era responsable de la publicidad, ganando economías de escala y dedicándole cuantiosos recursos ya desde 1980. Su estrategia de comunicación se basaba en costosas campañas publicitarias, a menudo de contenido polémico. También promovió durante años un equipo de Fórmula 1 con su nombre.
En la década de 1990, Benetton estaba presente en 120 países, llegando a tener unas 5.500 tiendas en 2000. Mientras que inicialmente las tiendas de Benetton eran de pequeño tamaño (unos 120 metros cuadrados), en 2001 ya alcanzaron un promedio de 1.000 metros, similar a las tiendas de sus principales competidores, pues las de Gap eran de unos 700, las de Zara de 750 y las de H&M de 1.300.
Sin embargo, en vista del nuevo mercado global y la creciente competencia de Zara, H&M y Gap, Benetton decidió cambiar su estrategia. Para mejorar el control, empezó a integrar verticalmente diversos elementos de la cadena productiva de proveedores y distribuidores. Llegó así a tener en propiedad unas 380 tiendas en mercados estratégicos. También, diversificó la producción incluyendo artículos deportivos y creó una nueva marca para jóvenes, Sisley. Para reducir costes de producción, también trasladó gran parte de la producción fuera de Italia, pasando de fabricar en Italia el 90% de la producción en 1990 a sólo el 30% en 2006, con perspectivas de bajar hasta un10% en los siguientes años. Desde 2005, mantiene una sede en Hong Kong desde la que supervisa sus actividades productivas en China.
En la primera década de los 2000, los resultados de Benetton fueron deficientes. La expansión en América fracasó y la compañía estaba siendo superada en todos los frentes por competidores como H&M y Zara. Reaccionó con cuantiosas inversiones en tecnología y logística, así como entrando en nuevos mercados como India y China. En 2009, operaba unas 6.000 tiendas en las cuales vendía artículos creados por 300 diseñadores internacionales. En 2009 sus ingresos eran de 2.049 millones de euros, una cifra similar a la de 2007 pero un 3,9% inferior a la de 2008.
Datos descriptivos de las principales empresas del sector (en millones de €)
Grupo
Indicador
2009
2008
2007
Incremento 2009/2007
Inditex
Ventas
11.048
10.407
9.435
17%
Resultado neto
1.322
1.262
1.258
5%
Tiendas
4.607
4.264
3691
25%
Empleados
92.301
89.112
79.517
16%
Benetton
Ventas
2.049
2.128
2.049
0%
Resultado neto
122
155
145
-16%
Tiendas
6000 - 6300
-
Empleados
9.511
9.766
8.896
7%
H&M
Ventas
12.347
10.822
9.582
29%
Resultado neto
1.704
1.591
1.413
21%
Tiendas
1.988
1.738
1.525
30%
Empleados
53.476
53.430
47.029
14%
Gap
Ventas
11.451
11.716
12.714
-10%
Resultado neto
889
779
672
32%
Tiendas
3.095
3.149
3.167
-2%
Empleados
135.000
134.000
141.000
-4%
Discusión
(1) De acuerdo con la evolución de Zara y Benetton, ¿qué factores orientan una empresa manufacturera hacia la integración o la desintegración vertical? (2) En especial, ¿qué ventajas competitivas aporta a Zara su mayor integración vertical? (3) Por ejemplo, ¿guarda relación su integración con el uso que hace de la información local sólo disponible en las tiendas? (4) ¿Sería más o menos viable con una estructura de tiendas franquiciadas? (5) Como en el caso “Dell y Apple”, también en éste se menciona la rotación rápida de los inventarios como un factor en este terreno. ¿Cómo puede verse afectada por la integración vertical? (6) Se dice que el subcontratar la fabricación a empresas asiáticas lleva a otras empresas del sector a tener intervalos de seis a nueve meses entre el diseño y la venta. ¿Cuál es la solución de Zara? (7) ¿Por qué subcontrata el ensamblado, la parte más intensiva en trabajo? (8) Menos relacionado con la integración vertical que con el encaje de los diversos componentes de la estrategia, ¿tiene lógica no hacer publicidad —o hacer sólo publicidad de tipo informativa— si una empresa de este sector pretende adaptarse a los gustos más que promoverlos? (9) El fundador de Benetton se jactó durante mucho tiempo de no firmar contratos con sus proveedores. ¿Qué mecanismos alternativos empleaba para salvaguardar su relación con ellos? (10) Benetton empezó con tiendas de pequeño tamaño, para después cambiar a tiendas mucho más grandes, similares a las de Zara y sus competidores. ¿Qué factores influyeron en este cambio? (11) ¿Qué podemos conjeturar acerca del éxito relativo de Zara y Benetton? (12) Los propietarios tanto de Zara como de Benetton invirtieron parte de los beneficios en diversificar las actividades. ¿Cuáles son las ventajas de esta estrategia en comparación con invertir sólo en el sector textil? (13) Zara ha vendido tradicionalmente a precios muy diferentes en sus diversos mercados, sobre todo más altos en Japón y China, con diferencias promedio de hasta el 60%. ¿Es sostenible tras haber abierto una tienda online en 2010? (14) En 2011, vendía en Asia un 15% del total. Sin embargo, sus centros de diseño y logísticos estaban radicados en España. Como consecuencia, algunos productos fabricados y vendidos en Asia incluso viajaban dos veces entre Asia y Europa. ¿Debería dotarse de dos “cerebros”? (15) Investiga las prácticas actuales en el sector textil junto con las estrategias competitivas y las rentabilidades relacionadas con las empresas mencionadas en el caso.
Fuentes: Camuffo, A., Romano, P. y Vinelli, A., “Back to the Future: Benetton Transforms Its Global Network” (MIT Sloan Management Review, otoño 2001); “The Other Colours” (The Economist, 9 de septiembre, 2004); Ferdows, K., Lewis, M.A. y Machuca, J.A.D., “Rapid-Fire Fulfillment” (Harvard Business Review, vol. 82, no.11, 2004); “The future of fast fashion” (The Economist, 16 de junio, 2005); “Shining Examples. How Three Large and Successful Companies are Using Their Supply Chains To Compete” (The Economist, 5 de junio, 2006); “New Colours at Benetton” (The Economist, 1 de noviembre, 2007); Hall, J., “Zara is Now Bigger than Gap” (Telegraph.co.uk, 17 de agosto, 2008); Martínez Barreiro, A., “Hacia un nuevo sistema de la moda. El modelo Zara” (Revista Internacional de Sociología, no. 51, Septiembre-Diciembre, 2008); Informe anual 2009 del Grupo Inditex (www.inditex.com; visitada el 26 de julio 2010); Sitio web del Grupo Benetton (www.benettongroup.com; visitada el 26 de julio 2010); “Global Stretch” (The Economist, 12 de marzo, 2011).
Caso preparado en colaboración con Mircea Epure.
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